Manager les managers : les différences

January 6, 2020

 

 

 Il y a des différences fondamentales à appréhender lorsque l’on devient manager de second niveau, c’est-à-dire « manager de managers ». Si la finalité reste la même, les différences échappent à la plupart des managers concernés. En voici six.

1 – Vous devez endosser des responsabilités plus larges, avec des enjeux plus importants et des conséquences plus lourdes (impacts de coûts, investissements, gestion humaine…).

Plus le périmètre est large, plus les responsabilités sont importantes !
En réalité, ce n’est pas qu’une question de périmètre, mais aussi de responsabilité. Ainsi :
– Le collaborateur doit faire,
– Le manager doit faire faire
– Le manager de seconde ligne doit aider son/ses manager(s)  à faire faire. Aider à faire ne veut pas dire faire à la place. Un manager qui ne peut pas prendre de décisions finit par se déresponsabiliser.

Responsabilités et pouvoir de décision sont indissociables !
Tout à fait, ce qui échappe trop souvent aux managers de managers.
2 – la complexité de la fonction. Certains encadrants occupent des métiers différents de leurs managers, ils ont des interactions avec des parties prenantes ayant elles-mêmes des fonctions plus importantes. Le niveau de responsabilités est accru vis-à-vis des clients, de la direction….
On le sait, mais ces enjeux échappent parfois aux collaborateurs.

Que peuvent-ils faire ?
Travailler avec plus de transparence, investir du temps à construire une relation de confiance avec ses managers. Pouvoir échanger sur des problématiques complexes enrichit la réflexion. Il m’est souvent arrivé d’obtenir par ce biais des réponses simples et pertinentes à des problématiques en apparence complexes pour lesquelles je n’avais pas de réponse !

3 – Quand vous êtes manager de managers, votre approche de l’environnement est différente. Vous n’êtes plus en prise directe avec les collaborateurs et les problématiques opérationnelles. Vous vous devez de respecter la ligne hiérarchique et par conséquent, composer avec le management de vos subordonnés.

4 – En cas de problème, il vous faut réagir en prenant de la hauteur. Vous devez associer vision tactique et vision opérationnelle ou plus spécifiquement vision à court et moyen terme. L’objectif est d’avoir plusieurs coups d’avance. Il faut pouvoir également imaginer les répercutions d’une action sur un ou plusieurs services, voire plusieurs niveaux.

5 – Vous devez entretenir un réseau pour savoir ce qui se passe hors de votre périmètre immédiat, pour piloter avec discernement vos managers. A votre niveau de responsabilité, la moindre erreur peut impacter lourdement tout un service. Avoir un réseau, c’est également savoir prendre des appuis et des conseils.

6 – le dernier point et certainement le plus difficile… il vous faut apprendre à vous manager vous-même !

Comment ?
Commencez par répondre à cette question : et si je devais être managé par moi-même, quelles seraient les points forts et les faiblesses de mon management ? 

 

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